[테마 읽기] 신성장동력 발굴, 미래 경제의 로드맵을 그려라

 

 

기존의 성장동력과는 다른 새로운 성장동력을 뜻하는 신성장동력. 글로벌 위기 이후 미국, 일본, 중국, EU 등의 선진 국가들은 경기 악화에 따라 새로운 성장동력 발굴의 필요성을 느끼고 미래 성장산업 육성정책을 발표했는데요. 과거 경공업, 중화학공업 등을 발판 삼아 시기별로 경제에 필요한 성장동력을 마련해온 우리나라는 21세기를 맞아 지식기반산업을 바탕으로 신성장동력을 확보해야 합니다. 기업 역시 창의성을 바탕으로 창조경제시대를 이끌어갈 신성장동력을 꾸준히 발굴해 지속적인 경제 성장을 이룰 수 있도록 노력해야 하는데요. 그렇다면 신성장동력 창출을 위한 추진 전략에 어떤 것이 있는지 살펴볼까요?

 

 

 

 

 

 

상품과 서비스는 수익성과 성장성의 측면에서 네 종류로 나눌 수 있습니다. 둘 다 시원치 않은 것은 사라질 것이고 둘 다 좋은 것은 큰 인기를 끌 것입니다. 지금 잘 팔리는 상품은 대부분 수익성은 좋지만 성장세가 둔화된 것이고, 어떤 상품은 아직 이익을 내진 못하지만 미래에 효자 상품이 될 것입니다. 지금은 작은 나무지만 잘 가꾸면 미래의 거목이 될 것이 신성장동력인 것입니다. 지금 잘 나간다고 새로운 동력에 관심을 갖지 않으면 조직이 위험에 빠질 수 있습니다. 여기서 주의해야 할 점은 현재 우리의 핵심 역량과 관련이 있어야만 안전하다는 것입니다. 때로는 완전히 다른 업에 도전할 필요도 있지만 신중을 기해야 합니다.

최근 몇 년 사이 인테리어에서 10위권 안에 있던 회사가 건설업에 도전했다 부도가 났습니다. 인테리어 회사 입장에서 갑 회사인 건설업을 얕게 생각하고 시작했는데 분양이 안돼 회사가 망한 것입니다. 겉으로 보기에는 비슷해 보이지만 업의 성격이 완전히 다른 것을 무시한 결과입니다. 따라서 신성장동력을 생각할 때 우리가 가장 잘 하는 것은 무엇인지, 업의 본질과 관련 있는 사업은 무엇인지를 신중하게 살펴야 합니다.

 

 

 

 

 

모 전자회사는 컨설팅을 받은 후 자사의 문제점을 마케팅으로 진단했습니다. 제품은 좋은데 브랜드 파워가 약하고 제품 홍보가 제대로 되지 않아 매출이 저조했다고 판단한 것인데요. 그래서 외국인 마케팅 전문가를 부르고 사내 회의를 영어로 했습니다. 그 결과 신제품 개발에 밀려 몇 년간 고생했습니다.

 
훌륭한 씨름 선수가 되기 위해서는 들배지기를 할 수 있어야 합니다. 들배지기는 상대를 번쩍 들어 올리는 능력인데요. 그만한 기초체력이 없으면 다른 모든 기술이 소용이 없어집니다. 신성장동력도 그렇습니다. 기술 개발에 대한 투자가 우선돼야 합니다. 이를 위해서는 기술 개발에 과감하게 비용을 지불해야 합니다. 기술 개발은 볍씨와 같아서 아무리 배가 고파도 볍씨로 밥을 해 먹어서는 안 됩니다. 기술 투자는 미래를 대비하는 씨앗입니다. 하지만 대부분의 회사는 적자가 나면 연구 개발비부터 깎으려 합니다. 연구 개발에 들이는 돈은 미래를 위한 보험금입니다.

 

 

 

 

 

 

승자의 저주(winner’s curse)란 말이 있습니다. 승자는 승리 때문에 망한다는 말입니다. 최근 모 대기업이 무리한 인수합병 때문에 쓰러졌습니다. 방문판매로 덩치를 키웠던 이 회사는 모 회사보다 큰 건설회사와 금융회사를 인수했고, 이어 태양광 등에 엄청나게 투자했지만 현금이 돌지 않아 결국 법정관리에 들어갔습니다. 하지만 상식적으로 이 투자는 무리였습니다. 현금흐름을 제대로 보지 않고 모든 것을 너무 낙관적으로 보았기 때문인데요. 현금에 관한 한 항상 보수적으로 생각해야 합니다.

 

 

 

 

 

 

경영의 시작은 고객입니다. 고객이 무엇을 원하고, 어디로 움직이는지를 보며 거기에 대응하는 것이 기업입니다. 고객의 흐름과는 상관없는 엉뚱한 제품과 서비스를 만들어서는 안 됩니다. 아메리카 그리팅(America Greetings)이란 카드회사가 있었습니다. 카드시장은 정체 시기를 겪고 있었지만 이들은 죽은 사람을 위해 카드를 쓰고 싶어 하는 사람들의 욕구를 발견해 죽은 사람을 추모하는 카드를 만들어 공전의 히트를 쳤습니다. 신성장동력을 위해서는 늘 다음과 같은 질문을 던져야 합니다. 우리의 고객은 누구인가? 그들은 어디에 있는가? 그들은 어디로 움직이고 있는가? 그들은 무엇을 구입하는가? 현재 우리의 사업은 무엇이고 앞으로 어떤 사업을 해야 하는가? 핵심 역량은 무엇인가?

 

 

 

 

 

 

모 기업의 신소재사업부는 10년 이상 엄청난 투자비가 들어가고 있었습니다. 그러다 보니 돈을 버는 기존 사업부장들이 가만있지 않았습니다. “버는 놈 따로 있고, 쓰는 놈 따로 있다.”, “밑 빠진 독에 물 붓기”라며 신사업부장을 비난했습니다. 하지만 오너는 끝까지 신사업부를 보호했습니다. 아예 회의에 참석하지 말 것을 권유했습니다. 그 결과 지금은 신사업부에서 대부분의 돈을 벌고 있습니다. 성장가능성이 있는 수많은 신사업이 기존 사업부의 무자비한 횡포 때문에 사라지는 경우가 많습니다. 기존 사업은 커다란 나무이고, 신사업은 작은 묘목에 불과합니다. 같은 조직에 있다 보면 큰 나무와 묘목을 같이 다루는 우를 범할 수 있습니다.